客户管理管什么,客户管理软件

  “发货,回款”是业务人员的最基本的职责,到目前为止,中国尚有无数的业务人员的业务概念仅停留于此,尚不懂什么叫客户管理。现代营销概念中的客户管理,依笔者理解,作为消费品公司的厂方代表,应该管理如下项目:
  1.掌控客户订单,管理库存天数
  有些人或许疑惑:给厂方下订单,是经销商的权责,怎可能由厂方代表代劳?
  不错,从法律意义上讲,下订单当然是客户的权力,但请问,下订单的依据又是什么?对于公司产品业务走势,有谁比厂方代表更了解?客户经销产品成百上千,他怎可能对各项产品的库存、销势了如指掌?宝洁、强生、娃哈哈等大公司,均是先由厂方代表根据产品市场趋势和库存状况下订单,然后才由客户盖章签字。
  至于库存天数,之所以归入厂方代表的管理范畴,是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性的业务,意义重大。某外企对经销商库存有严格规定:每星期上报库存,标准库存天数20~25天。超25天库存偏大,下次订单额宜少;低于20天,库存偏低,下次订单额宜增加。该公司年终考评客户及厂方代表业绩时,客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。
  2.管理客户产品出货价
  此理念对于某些老业务员来讲,更不可思议,货卖给了客户,竟然还要管他卖什么价?
  的确,要管理客户价格是所有客户管理项目中最为困难的。当然自由定价是客户的权利,厂方很难干涉,但如果是长期合作伙伴,客户应该会明白厂方为什么要参与客户业务价格的管理——为了市场价格秩序的稳定,为了产品的健康成长。客户出货价过低,容易造成市场窜货、流货;出货价过高,连锁导致零售定价偏高,从而影响终端消费需求,最终影响产品销量;出货价忽高忽低,容易引发市场动荡,也损害公司管理形象。
  实务中,强生等公司一般控制经销商商场供货价毛利5~10个点,批发市场供货价0~3个点(不包括折扣、返点)。
  特别是当公司产品降价时,厂方代表对客户的价格管理尤为重要,一些总经销可能推迟降价日期,甚至不降价,从中牟取暴利。还有新产品定价也大有学问,一些客户习惯于新品高利润,随后依据行情再降价,这也是管理完善的外企所不愿见到的,厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。
  3.管理专营小组
  一般而言,客户管理伴随客户支持,其中共同组建专营小组是种常规支持(如宝洁公司的联合经营部),专营小组人员的工资或奖金由厂方提供。厂方代表全面负责专营小组的日常管理,如制定业务计划以及奖金考核发放。本质上,通过管理专营小组,厂方代表控制了分销渠道,从而可实现厂方关于网点、陈列展示、POP张贴、情报收集等多项业务目标。可惜实践中许多厂方代表可能无力也无心管理专营小组,厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商利润补贴。
  4.监控渠道促销活动、管理促销品
  通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销,是消费品公司中常见的市场推广活动之一。比如批发市场的积分累计、实物搭赠奖励,零售店的陈列竞赛奖励,以及厂方针对消费者的捆绑式促销。如果没有厂方代表的严密管理、全程跟进,客户就有可能不执行公司政策。截留、滥发赠送品,扣留奖励金,这些现象对一些不受制约的经销商而言,是惯用手段。
; 二、客户管理,怎样管
  厂方与客户,两者分属不同利益主体,客观上不存在隶属关系,如何管理客户,是件令人头疼的事。
  管理即控制,管理客户不比管理下属,无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。管理客户,厂方代表更多的是运用专家力、威慑力,还有部分奖惩力,通过沟通、谈判、说服,从而达到管理客户及市场的目的。
  1.专家力
  理论上,厂方代表无权干涉客户的业务价格,也无权下订单,那客户凭什么会听从厂方代表的决定?作为厂方代表,既然身肩开发管理市场之重任,自身对市场的理解、相应的业务水平应该比客户更深刻、更全面。通过不断的沟通、接触,从而在客户心目中树立“业务专家”形象。一旦“业务专家”形象树立,自然而然,许多订单、业务事宜,客户会放心让厂方代表去管理。因为厂方代表的业务专家力已经让客户相信“会比自己做得更好”。事实上,宝洁、强生等外企在培训业务人员时,就非常强调“业务专家”的概念,多数情况下,厂方代表正是凭借“专家力”去影响去管理客户。
  2.威慑力
  经销商选择权和货源控制权是一些厂方代表手中的两张王牌。在客户管理实务中,如果厂商双方因期望偏差、目标借位,而在资金、价格、网点、促销等方面达不成一致意见时,厂方代表常以“增设分销商、断绝客户关系、不给供货”来威胁客户,关键时刻威慑力常会产生意想不到的良好效果。当然威慑力不能滥用,否则必然导致客户关系的僵化,使合作中断。
  宝洁公司原则上在大城市设一家经销商,与之共同组建经营部,厂方代表通过管理经营部全面贯彻执行公司的相关价格和促销政策。但后来在操作中,发现一些经销商信用不佳,不能严格贯彻厂方意图,最后不得不在一些城市增设分销商来牵制原经销商,逼迫客户遵循厂方业务模式。(宝洁对定价,网点数量,陈列等方面要求特别规范。)
  3.奖惩力
  充分运用公司赋予的奖惩力,是厂方代表客户实务管理中常见的控制手段之一。如果客户遵循公司政策,厂方代表以“申请更多信用额度,提供更多人员,促销的支持,申请特别奖励”等方式奖励客户;如果客户不遵循公司相关政策,厂方代表亦可以“降低信用额度,转为现金客户,撤销人员支持,没收保证金,取消年底奖励”等方式惩罚客户。
  总之,如何管理客户是一门艺术,这既需要厂方代表本身所具有的业务专家力,更需要公司赋予厂方代表的各种奖惩力,至于“增设分销商,断绝客户关系”产生的威慑力,则是厂方代表最后的杀手锏。
  三、客户管理实务中两大问题
  1.管理与反管理
  厂方代表管理客户价格、库存、渠道等等,这仅是厂方的如意算盘,除宝洁、娃哈哈等强势公司外,真正能掌控客户的厂方代表并不多,更多的厂方代表因自身能力有限、得不到公司支持等原因无法管理客户,反被客户所管理,比如替客户收款,理货等等,讲白了,厂方代表只起到支持业务作用,却没有起到管理控制作用。一些国内企业虽然认识到客户管理的重要性,可惜没有赋予厂方代表相应的奖罚力和相应的信任度,这是无法管理客户的重要原因。
  2.良好客情与客户管理
  既要保持良好客情,又要有效管理客户,是营销理念先进的厂方代表追求的目标,但这鱼与熊掌要兼而得之,还真不容易。现实中要获得良好客情,厂方代表可能以牺牲公司利益为代价,比如任由客户低价倾销、牟取暴利,任由客户侵吞赠送品等等,这当然谈不上什么客户管理。同样如果严格执行公司政策管理客户,往往又得不到客户的谅解,最终客情恶化。如何把握这其间的“度”,其中怎样的“苦辣酸甜”或许只有遍布大江南北的数百万个厂方代表心中最为明白。

By Chen

 

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